China lleva más de una década invirtiendo en nuevas plantas de etileno para reducir su dependencia de las importaciones y consolidar su liderazgo en el sector petroquímico. En 2025, las plantas chinas de etileno suman más de 54 millones de toneladas anuales (Mt/a) y se prevé que superen las 75 Mt/a para 2030, lo que equivale a cerca del 9 % de la capacidad global de 2024. Este ritmo de construcción no se ha frenado pese al enfriamiento de la demanda interna: la inversión inmobiliaria en China cayó un 12 % durante los primeros siete meses de 2025, lo que ha reducido el consumo de plásticos para construcción y bienes de consumo.
La consecuencia directa es un exceso estructural de capacidad. Según estimaciones de ICIS, el superávit de etileno de China frente a su demanda local aumentará en 2025 en alrededor de 6,3 millones de toneladas respecto a 2024, hasta alcanzar 11,5 Mt, y la capacidad global de etileno de China crecerá en 9 Mt en 2025. Wood Mackenzie calcula que entre 2020 y 2025 se añadieron más de 40 Mt de capacidad de etileno en el mundo, de las cuales alrededor del 70 % se construyeron en China. Al mismo tiempo, la demanda mundial de etileno creció solo 27 Mt, generando tasas de utilización en torno al 80 % y márgenes negativos para los productores de polímeros.
Impacto en los productores de América del Norte y Europa
Este exceso chino presiona los precios mundiales del etileno y de sus derivados. Las exportaciones de polipropileno de China pasaron de 1,3 millones de toneladas en 2023 a 2,4 Mt en 2024 y podrían alcanzar 3,2‑3,4 Mt en 2026. El Consejo Europeo de la Industria Química (Cefic) señala que el modelo de bajos costos chino convirtió a China en el mayor proveedor de químicos de la UE‑27, con envíos por más de 17 000 millones de euros en el primer semestre de 2025.
Los productores estadounidenses, como Dow, Celanese y LyondellBasell, ya han visto erosionados sus márgenes debido a la caída de precios. En Europa, el envejecimiento de las instalaciones y los altos costos energéticos obligan a importar etileno y propileno. Muchas plantas asiáticas han operado con márgenes negativos, lo que provocó cierres en países como Malasia, Vietnam y Filipinas. Al mismo tiempo, algunas empresas europeas están recortando capacidad y desinvirtiendo negocios no estratégicos para centrarse en productos de mayor valor.
Estrategias para mitigar la presión de precios
1. Diversificar hacia químicos especializados y de mayor valor
Las compañías occidentales pueden escapar a la guerra de precios del etileno apostando por especialidades de alto margen. El exceso de oferta en productos básicos como etileno y acetona –la capacidad china de etileno supera la demanda interna en torno al 20 %– empuja los precios a la baja. Diversificar hacia químicos de alto rendimiento, biopolímeros, aditivos funcionales o ingredientes farmacéuticos permite competir en segmentos donde la innovación, la formulación y el servicio al cliente pesan más que el costo de la materia prima. El estudio de Chemical Market destaca que la estrategia “Made in China 2025” ha impulsado a los fabricantes chinos a invertir en materiales de alto rendimiento y bioquímicos. Esta transición hacia la especialización abre oportunidades para los productores occidentales que ya dominan estas tecnologías.
2. Mejorar la eficiencia operativa y la huella de carbono
Frente a unos márgenes ajustados, la competitividad se sostiene con eficiencia y sostenibilidad. El exceso de capacidad provoca tasas de utilización por debajo del 70 % en algunas plantas; por eso las empresas con mejores costos variables y fijos serán las últimas en salir del mercado. Iniciativas como la electrificación de los hornos de cracking (eFurnace) de BASF, Sabic y Linde pretenden reducir en un 90 % las emisiones de CO₂ del proceso de craqueo. La eficiencia energética, la integración de procesos (modelo Verbund) y el uso de energía renovable permiten reducir costes y diferenciarse mediante productos con menor huella de carbono.
3. Forjar alianzas estratégicas y co‑creación con clientes
Las alianzas permiten acceder a mercados, tecnologías o materias primas y compartir riesgos. Chemical Market subraya que, ante el exceso de producción, la cooperación internacional y los acuerdos de investigación conjunta son claves para reequilibrar el mercado y desarrollar procesos de reciclaje químico que revaloricen el excedente. Asociarse con clientes para desarrollar soluciones a medida aumenta la fidelidad y genera barreras de entrada frente a proveedores de bajo costo.
Caso de éxito: la apuesta de BASF por especialidades y soluciones personalizadas
BASF es un ejemplo de cómo una multinacional europea puede adaptarse al entorno de sobrecapacidad asiático. La empresa reorientó su portafolio para centrarse en negocios con alto valor añadido y recortar unidades no estratégicas. En 2024 anunció su estrategia “Winning Ways”, que distingue entre negocios core y autónomos y da prioridad a la eficiencia de capital y a la innovación. El segmento de Materiales combina la química básica con un amplio abanico de especialidades de alto rendimiento, como metilendifenildiisocianato (MDI), poliamidas y poliuretanos, operando cadenas de valor integradas a escala mundial. Estas cadenas permiten ventajas de coste y el desarrollo de nuevos materiales sostenibles.
En su división Performance Materials, BASF ha puesto en marcha una hoja de ruta para alcanzar la neutralidad climática: aumentar el uso de electricidad renovable, certificar las fábricas con sellos como ISCC PLUS y ofrecer productos fabricados con materias primas renovables o recicladasbasf.com. Las soluciones se cocrean con los clientes: la empresa desarrolló una espuma de poliuretano reciclable utilizada en volantes de automóviles y colaboró con Siemens en un interruptor automático que incorpora plásticos derivados de biomasa. Otra iniciativa junto a Mercedes‑Benz consiste en fabricar tiradores de puerta y absorbentes de impacto con aceite de pirólisis procedente de neumáticos usados y biometano.
En el sector biofarmacéutico, BASF trabaja con sus clientes para personalizar materias primas y optimizar procesos. Un artículo de BASF Pharma explica que la co‑creación con los clientes permite ajustar ingredientes como los poloxámeros para mejorar el rendimiento de los cultivos celulares y reducir costes. Escuchar las necesidades de los clientes y adaptar las materias primas en el tramo inicial del proceso reduce el desperdicio y acorta el tiempo de desarrollo.
Estas iniciativas demuestran que la estrategia de especialización y colaboración puede generar valor incluso en un mercado saturado. Al posicionarse en segmentos de alto rendimiento y sostenibles, BASF ha evitado la guerra de precios del etileno y ha fidelizado a clientes de sectores tan variados como la automoción, la energía y la biotecnología.
La rápida expansión de la capacidad de etileno en China continuará presionando los precios mundiales y provocando cierres de plantas menos eficientes. Los fabricantes de América del Norte y Europa deben asumir que los ciclos de sobreoferta han llegado para quedarse. La experiencia demuestra que no es rentable competir en volumen con la industria china. En su lugar, la diversificación hacia especialidades químicas de mayor valor, la eficiencia operativa y la colaboración con clientes y socios tecnológicos ofrecen una vía para proteger los márgenes y diferenciarse.
El caso de BASF ilustra que, con una estrategia clara y una apuesta decidida por la innovación y la sostenibilidad, es posible transformar un reto en una oportunidad. Las empresas que adapten sus carteras e inviertan en productos de alto rendimiento podrán mitigar el impacto del exceso de oferta chino y seguir creciendo en un mercado petroquímico cada vez más complejo.
